在一個(gè)大數(shù)據(jù)、機(jī)器人和人工智能來勢(shì)洶洶的時(shí)代，人才的重要性反而空前重要。最優(yōu)秀的企業(yè)的CEO已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，并將人才管理視為其戰(zhàn)略議程的核心。但還有很多企業(yè)的一把手口頭上稱“人才是最寶貴的資產(chǎn)”，實(shí)際關(guān)注程度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

約一年前，BCG提出了塑造人才需求以及人才供應(yīng)的12股主要力量。這些力量中，一半與科技和數(shù)字化生產(chǎn)力，以及商業(yè)價(jià)值創(chuàng)造方式的變化有關(guān)，而另外六股力量則與資源分配以及企業(yè)文化和價(jià)值觀的變化有關(guān)?？傮w來看，這些力量為企業(yè)的工作方式帶來了一場(chǎng)全新的“革命”，要求企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)重新審視、調(diào)整其建立人才優(yōu)勢(shì)的方式。

當(dāng)無法在短時(shí)間內(nèi)獲得所需的技術(shù)人才，尤其是那些前沿領(lǐng)域的人才，企業(yè)需要采用全新的人才招聘和人才發(fā)展視角。企業(yè)需要管理的團(tuán)隊(duì)外延從傳統(tǒng)意義上的企業(yè)員工，拓展到新型科技人才、非正式員工以及組織外部人員（例如代理機(jī)構(gòu)和供應(yīng)商）。它們需要讓那些被自動(dòng)化和科技進(jìn)步代替的員工學(xué)習(xí)新的技能或?qū)崿F(xiàn)技能升級(jí)。這些員工的數(shù)目占所有員工的比例可能高達(dá)三分之二。我們?cè)陂_展勞動(dòng)力規(guī)劃時(shí)發(fā)現(xiàn)，在未來五年，平均有66%的員工崗位會(huì)發(fā)生重大變化。此外，企業(yè)還需要?jiǎng)?chuàng)造數(shù)百個(gè)、甚至數(shù)千個(gè)全新的崗位。

這是一項(xiàng)艱巨的挑戰(zhàn)。與建立其他戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)一樣，建立人才優(yōu)勢(shì)應(yīng)當(dāng)是每位CEO工作的重中之重。這里，我們提供了5種簡(jiǎn)明的方式，供CEO思考如何建立真正的人才優(yōu)勢(shì)，從而為企業(yè)的方方面面提供強(qiáng)大的人才支持。請(qǐng)注意，簡(jiǎn)明并不等于簡(jiǎn)單。在這個(gè)技術(shù)驅(qū)動(dòng)變革的快節(jié)奏時(shí)代，有效的人才發(fā)展和管理需要管理層的一致承諾，以及更加重要的是時(shí)間的投入。

杰出的人才管理，如同撫養(yǎng)小孩，成功的關(guān)鍵在于時(shí)間的投入：CEO和高管每年應(yīng)該至少花30-40天的時(shí)間在人才管理上。然而，不少CEO和高管團(tuán)隊(duì)每年在人才管理上投入的時(shí)間往往只有寥寥數(shù)日。（請(qǐng)考慮，難道您不應(yīng)該為您最重要的資產(chǎn)投入10%的時(shí)間嗎?）

幾年前我們針對(duì)2000名企業(yè)高管進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，受訪高管稱，所在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)每年投入人才管理相關(guān)工作的時(shí)間不足9天。而在“最佳實(shí)踐”企業(yè)里，高層管理者投入人才管理的時(shí)間為20天?？紤]到當(dāng)今人才管理的重要性和復(fù)雜性，所需的時(shí)間可能翻倍，然而從我們的經(jīng)驗(yàn)來看，高管實(shí)際投入的平均時(shí)間并無變化。若處于三、四、五級(jí)的管理人員發(fā)現(xiàn)高層并未投入時(shí)間用于人才管理，他們也會(huì)很快得出結(jié)論，自己的精力應(yīng)當(dāng)放在其他事情上。

我們所說的人才管理，并不僅僅指人才的評(píng)審與考核。對(duì)人才的評(píng)審和考核值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者投入時(shí)間精力，而同樣重要的是領(lǐng)導(dǎo)者在日常工作中與直接下級(jí)和員工之間一對(duì)一或者小組的互動(dòng)。正是通過這些互動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)者可以為員工提供指導(dǎo)，積極參與員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，從而對(duì)員工產(chǎn)生真正的影響。

美國(guó)職業(yè)籃球聯(lián)賽（NBA）2017賽季期間，兩支球員薪資低于平均水平的球隊(duì)，金州勇士隊(duì)和波士頓凱爾特人隊(duì)獲得了各自賽區(qū)的冠軍。金州勇士隊(duì)乘勝追擊，最終拿下NBA總冠軍。與此同時(shí)，八家薪資高于平均水平的球隊(duì)均在比賽中折戟沉沙，慘遭淘汰。這個(gè)結(jié)果的主要原因是團(tuán)隊(duì)精神——具體來講就是合作，或者說在行動(dòng)時(shí)考慮到如何讓他人發(fā)揮更好，哪怕需要做出個(gè)人的犧牲。

凱爾特人隊(duì)與勇士隊(duì)的隊(duì)員“助攻”頻率遠(yuǎn)高于其他球隊(duì)，比聯(lián)盟平均水平高出15%至30%。助攻（傳球給隊(duì)友，而非自己帶球投籃）恰恰最好的體現(xiàn)了合作精神：因?yàn)橹サ年?duì)員放棄了自己的得分機(jī)會(huì)，把機(jī)會(huì)給了投籃條件更好的隊(duì)友。

這種犧牲帶來的是“真金白銀”的損失：籃球是一種集體運(yùn)動(dòng)，但是NBA推崇的是明星球員，他們每個(gè)賽季賺得數(shù)百萬(wàn)美元的高額酬勞，而得分是決定酬勞的最關(guān)鍵因素——比其他任何指標(biāo)要高出40%。助攻獲得的回報(bào)無法與得分的回報(bào)相提并論，但是那些將集體榮譽(yù)放在個(gè)人利益之上，發(fā)揚(yáng)合作精神的團(tuán)隊(duì)，才能夠得分并贏得比賽。

傳統(tǒng)的看法認(rèn)為，人才管理工作要把80%的精力放在2%的明星員工身上。如今這2%的員工的重要性正在不斷下降。在瞬息萬(wàn)變的信息時(shí)代，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到敏捷工作方式已經(jīng)成為新常態(tài)。它們轉(zhuǎn)而利用跨職能團(tuán)隊(duì)來加速推進(jìn)工作完成。敏捷團(tuán)隊(duì)特別強(qiáng)調(diào)溝通與協(xié)作的能力。

無論這2%的員工的技能水平有多高，他們的影響力已經(jīng)弱化。毫無疑問，明星球員仍然可以贏得分?jǐn)?shù)，但若要以最有效的方式得分，他們也需要其他隊(duì)友的幫助，因?yàn)橛行╆?duì)友的技能他們并不具備。團(tuán)隊(duì)合作還能帶來其他好處：調(diào)查表明，團(tuán)隊(duì)合作的提升能顯著增加員工的敬業(yè)度。

面對(duì)當(dāng)下的變革，領(lǐng)導(dǎo)者不能獨(dú)善其身。實(shí)際上，隨著新技術(shù)（包括自動(dòng)化或替代當(dāng)前人工處理任務(wù)的技術(shù)）的引進(jìn)，跨職能團(tuán)隊(duì)組織的推廣，以及對(duì)合作伙伴和生態(tài)圈依賴的加深，企業(yè)需要能夠主動(dòng)擁抱變革、摒棄舊有的習(xí)慣和行為、具有適應(yīng)性的、敏捷的領(lǐng)導(dǎo)者，帶領(lǐng)組織走向成功。

一些具有前瞻眼光的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)具備了上述某些特質(zhì)。若干年前我們就確定了適應(yīng)型領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的四大能力，如今依然適用，它們是：

?直面未知，摸索商業(yè)環(huán)境。

適應(yīng)型領(lǐng)導(dǎo)者坦然面對(duì)未知，并且大膽采用新方法，在動(dòng)蕩中摸索發(fā)展路線。

?同理共情，擅于凝聚人心。

適應(yīng)型領(lǐng)導(dǎo)者能夠讓組織內(nèi)部同心同德，并且在開展管理工作時(shí)，更多依靠的是個(gè)人的影響力，而不是命令和管控，能夠營(yíng)造強(qiáng)大的向心力。這在人才的地理、職能和組織分布越來越分散時(shí)，尤其重要。

?自我修正，汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

適應(yīng)型領(lǐng)導(dǎo)者不僅鼓勵(lì)，而且堅(jiān)持大膽探索和試驗(yàn)。失敗有時(shí)在所難免，但是試錯(cuò)也是適應(yīng)型組織的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)之道。

?共同繁榮，打造雙贏方案。

適應(yīng)型領(lǐng)導(dǎo)者著眼于為公司及其利益相關(guān)方構(gòu)成的外部網(wǎng)絡(luò)帶來可持續(xù)的成功，

我們的同事Roselinde Torres曾在“Ted Talk”發(fā)表演講，分享了杰出的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具備哪些特質(zhì)。該視頻的觀看次數(shù)高達(dá)近400萬(wàn)次。Roselinde極富遠(yuǎn)見，她首先介紹了一些前人沒有提到的全新領(lǐng)導(dǎo)方式，認(rèn)為要想定義21世紀(jì)需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者，需要回答以下三個(gè)問題：

• 您在何處搜尋商業(yè)模式或個(gè)人生活的下一個(gè)變革？答案就在您當(dāng)前所做的事情之中。

• 您個(gè)人及職業(yè)的人脈網(wǎng)絡(luò)是否多樣化？杰出的領(lǐng)導(dǎo)者深知一個(gè)更加多樣化的人脈網(wǎng)絡(luò)，能夠讓他們接觸與自己思維方式不同的人，獲取更好的洞察和問題解決方案。

• 您是否有足夠的勇氣摒棄過去的成功做法？杰出的領(lǐng)導(dǎo)者敢于標(biāo)新豎異，與眾不同。他們不是空談冒險(xiǎn)，他們?cè)趯?shí)際中也是真正的冒險(xiǎn)家。

杰出的領(lǐng)導(dǎo)者能夠因時(shí)順勢(shì)，適應(yīng)時(shí)代的要求。他們花費(fèi)大量時(shí)間和精力思考周遭正在發(fā)生的事情以及即將發(fā)生哪些變革。他們學(xué)著走出自己的“舒適區(qū)”。他們通過在企業(yè)的績(jī)效管理體系中表彰和認(rèn)可適應(yīng)型行為，鼓勵(lì)他人在日常互動(dòng)中貫徹這種做法。

與關(guān)注2%的明星員工相似，企業(yè)花大量的時(shí)間關(guān)注他們的前150名、甚至前350名高潛人才——企業(yè)的“未來領(lǐng)導(dǎo)者”。而對(duì)于直接與客戶打交道，直接影響企業(yè)增長(zhǎng)、盈利或其他關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的一線部門，企業(yè)卻投入較少的時(shí)間培養(yǎng)和支持這些部門的領(lǐng)導(dǎo)。這些一線領(lǐng)導(dǎo)是價(jià)值的直接創(chuàng)造者。他們對(duì)于在組織上下貫徹企業(yè)初心也非常重要——我們的研究顯示，貫徹企業(yè)初心對(duì)提高組織的業(yè)績(jī)有直接的貢獻(xiàn)。在世界走向數(shù)字化的今天，打造和管理客戶體驗(yàn)已經(jīng)成為建設(shè)客戶關(guān)系的基礎(chǔ)，一線領(lǐng)導(dǎo)者更是關(guān)鍵成功因素。

對(duì)于任何員工而言，從一個(gè)個(gè)體貢獻(xiàn)者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚咝枰龀鲚^大的個(gè)人角色轉(zhuǎn)換。然而在很多企業(yè)里，這些新晉的管理者很少甚至沒有得到任何支持。很多人只收到了歡迎加入管理團(tuán)隊(duì)的象征性的培訓(xùn)，或在身兼數(shù)職的同時(shí)，收到一些管理培訓(xùn)課程模塊的鏈接。

在人才優(yōu)勢(shì)突出的企業(yè)中，CEO積極培養(yǎng)和發(fā)展一線領(lǐng)導(dǎo)者，直接參加他們的培訓(xùn)（當(dāng)然是有選擇性地參加，但是參加頻率和曝光度足以被注意到），并且要求高管團(tuán)隊(duì)做出同樣的承諾。高管團(tuán)隊(duì)會(huì)針對(duì)一線領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)的問題提供實(shí)用的指導(dǎo)。一線領(lǐng)導(dǎo)者在他們?nèi)粘５膶?shí)際工作中接受賦能，提升能力，并在這一過程中推行組織變革，打造更加盡職的團(tuán)隊(duì)，提高工作效率，并提供更佳的客戶體驗(yàn)。

“數(shù)字化、人工智能和機(jī)器人等新興技術(shù)掀起了一場(chǎng)突如其來的風(fēng)暴，令我們的工程師憂心忡忡。他們擔(dān)心的是積累的知識(shí)可能變得不再適用。管理領(lǐng)域的工作人員看到新工具的出現(xiàn)，也在擔(dān)心他們的崗位未來會(huì)如何發(fā)展。這些空前的新方法、新技術(shù)給企業(yè)內(nèi)部帶來了焦慮，我們有責(zé)任應(yīng)對(duì)這些焦慮。幫助我們的員工升級(jí)技能和學(xué)習(xí)新技能是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，但是若想讓員工盡職工作并保持高效，我們所有人必須參與其中。”

這樣做有助于擴(kuò)大視野，跳出當(dāng)前的組織框架進(jìn)行思考。雷諾數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃的一部分是建立了一個(gè)多功能的數(shù)字化中心：打造數(shù)字化的內(nèi)部流程，幫助創(chuàng)造新的工作方式，以及充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)的價(jià)值。該中心負(fù)責(zé)的不僅僅是交付數(shù)字化項(xiàng)目，而且同樣重要的是，還要通過內(nèi)部賦能和外部招聘，為企業(yè)發(fā)展建設(shè)數(shù)字化和敏捷能力。

為了實(shí)現(xiàn)這部分職責(zé)，數(shù)字化中心設(shè)立了一個(gè)人才孵化器來培養(yǎng)一支300人的混合隊(duì)伍：三分之一是雷諾的員工，三分之一是外部承包商或非正式員工，其余三分之一是該中心招聘的新員工。這支混合隊(duì)伍組成行動(dòng)快速、反復(fù)迭代的敏捷團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)執(zhí)行一些業(yè)務(wù)目標(biāo)明確、涉獵業(yè)務(wù)范圍較廣的項(xiàng)目。每支團(tuán)隊(duì)都配有一位來自汽車業(yè)務(wù)的人員擔(dān)任產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，和團(tuán)隊(duì)共同協(xié)作，直到最終完成項(xiàng)目并達(dá)成目標(biāo)。

數(shù)字化中心和人才孵化器旨在幫助雷諾實(shí)現(xiàn)多種目標(biāo)。孵化器及其跨職能團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)員工學(xué)習(xí)敏捷的工作方式（“做中學(xué)”），并且向他們展示這種工作方式的高效性。非正式員工和新招聘員工中包含企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型所需的大量技術(shù)人才。相比傳統(tǒng)的組織形態(tài)，數(shù)字化中心更容易吸引這類人才。

通過組成混合團(tuán)隊(duì)，解決實(shí)際業(yè)務(wù)問題，雷諾在數(shù)字化新型人才與內(nèi)部人才（那些在孵化器進(jìn)行輪崗，同時(shí)學(xué)習(xí)新技能的員工）之間形成了一種技術(shù)轉(zhuǎn)移形式。當(dāng)這些內(nèi)部人才完成了數(shù)字化中心的工作，返回或調(diào)至傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)時(shí)，將扮演新工作方式的“傳道者”的角色，利用真實(shí)的成功案例推動(dòng)更廣泛的文化變革，使企業(yè)組織實(shí)現(xiàn)更高的數(shù)字化水平。

盡管企業(yè)應(yīng)對(duì)人才挑戰(zhàn)的方案各不相同，但成功的企業(yè)一致認(rèn)為，人才是企業(yè)的重中之重并采取了相應(yīng)的行動(dòng)。在這些企業(yè)中，對(duì)戰(zhàn)略重點(diǎn)和運(yùn)營(yíng)規(guī)劃的討論必然會(huì)包括對(duì)人才議題的討論：為了執(zhí)行這些規(guī)劃，我們需要哪些人才？我們是否擁有這些人才？從哪里獲取這些人才？如何打造這些人才？成功企業(yè)的CEO們能夠確保各個(gè)條線的領(lǐng)導(dǎo)者在落實(shí)人才戰(zhàn)略時(shí)，得到支持，并真正擔(dān)負(fù)起發(fā)展人才的責(zé)任。人力資源部門在這一過程中扮演非常重要的角色。但歸根結(jié)底，最終還是有賴于組織上下的領(lǐng)導(dǎo)者，制定與時(shí)俱進(jìn)的人才戰(zhàn)略，并堅(jiān)定的付諸實(shí)踐。