您所在的位置：首頁>新聞資訊
大家好。我出身傳統(tǒng)企業(yè)，原以為自己進(jìn)入一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)后會很拘謹(jǐn)，但是阿里巴巴卻有一種力量，讓我立馬融入到了阿里的氛圍和文化中。
這種力量，是企業(yè)文化的力量。無論什么樣的員工進(jìn)來，都會被阿里的文化感染，并喜歡上它。
員工只有認(rèn)同了企業(yè)的文化，才能更好地利用它來規(guī)范自己，不管是在生活上，還是工作上，都可以更好地做事。這才是企業(yè)文化的真正力量。
企業(yè)文化如此重要，那么阿里是如何將其應(yīng)用到日常管理當(dāng)中的？
一、阿里眼中的使命、愿景、價值觀
使命、愿景、價值觀，大家可能覺得它們很虛，對實(shí)際工作的幫助不大，但是在阿里，它們一點(diǎn)兒也不虛。
阿里有句話叫“虛事實(shí)做”。多虛的東西，都要想辦法去把它做實(shí)，做實(shí)之后，它就可以指導(dǎo)我們的工作。
1.使命：我們?yōu)槭裁匆霭l(fā)？
使命要這樣來理解。舉個例子，唐僧師徒的團(tuán)隊(duì)使命是什么？很多人會認(rèn)為是取經(jīng)。
但若以阿里的看法來講，使命就是“我們?yōu)楹我鲞@件事？”，也可稱之為“初心”或“出發(fā)點(diǎn)”。
做事之前要想清楚，你是為何而出發(fā)。如果唐僧師徒的使命是西天取經(jīng)，那么他們就是為了取經(jīng)而取經(jīng)。
然而馬云經(jīng)常說：“阿里巴巴從來不是為了賺錢而賺錢的公司?！币虼?，阿里現(xiàn)在的使命是：愿天下沒有難做的生意。
阿里早期也是沒有什么使命的，所以當(dāng)阿里拿到大量的外部投資時，所做的一些決策都是沒有方向性的。
比如阿里曾經(jīng)在國外開設(shè)很多分公司辦事處，但實(shí)際在這個過程中，我們花了很多錢，卻沒有獲得相應(yīng)的收獲。
直到阿里確定了“愿天下沒有難做的生意”的使命后，才真正明確：我們的客戶就是中小型企業(yè)，而它們肯定不會在上海這種大都會安家，只可能在三四線城市，甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)里面。
阿里就是幫助中小型企業(yè)解決問題的。當(dāng)阿里把客戶定位想清楚后，使命問題也迎刃而解。
2.愿景：我們將要到達(dá)何方？
回到剛才的例子，唐僧師徒的使命，實(shí)際上是普度眾生。
當(dāng)你想清楚了使命——我們?yōu)楹我霭l(fā)——之后，就會有第二個問題：愿景（目標(biāo)）。
唐僧師徒的愿景，才是西天取經(jīng)。我們出發(fā)，既要有出發(fā)點(diǎn)，也要有到達(dá)點(diǎn)，而愿景就是到達(dá)點(diǎn)。
阿里的到達(dá)點(diǎn)，就是“要活102年”。阿里要讓客戶通過我們，來工作、生活、會面等等。最近，我們已把眼光放到了全球。
既要知道自己為何出發(fā)，也要知道自己要到哪里——這就是阿里對使命和愿景的理解。
那么，價值觀的作用是什么？價值觀就是使命和愿景中間的那條線！
3.價值觀：糾正你的彎路
通常來講，從使命到愿景，即在出發(fā)點(diǎn)和到達(dá)點(diǎn)之間，當(dāng)然是直線距離最短。
但是現(xiàn)實(shí)中，我們會走很多彎路。在阿里，走了彎路之后，就要靠價值觀來糾正。
假如我們看到老奶奶摔倒，扶還是不扶？在阿里的價值觀中，你想都不用想，就是扶。
你根本不需要思考時間，因?yàn)榘⒗锏摹皞b義文化”、“武俠精神”就在那里。
如果沒有價值觀，你就會糾結(jié)扶或不扶。阿里在做戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)時，總會認(rèn)真地想——我們的客戶是誰？我們是客戶第一嗎？如果ABCD幾個方案都有道理，最后拍板哪個？
解決這些問題，通常要回到本源，也就是思考價值觀。所以，這才是阿里如此重視企業(yè)文化——使命、愿景、價值觀——的原因。
4.企業(yè)文化不能只掛在墻上，還要傳播出去
有了使命和愿景，戰(zhàn)略也就出來了，所以不論是培訓(xùn)發(fā)展，還是人力資源，都要保證企業(yè)文化能夠順利落地。
阿里就是如此重視企業(yè)文化，并要求我們必須真正地做出來，而不是只掛在墻上。
想要把企業(yè)文化落到實(shí)處，在設(shè)計(jì)它時，就要讓它便于傳播、有意義。
如果企業(yè)文化的背后有故事、有意義，那么，無論是管理者還是員工，都會愿意幫你傳播。
阿里的愿景是“要活102年”，其背后的故事就是：1999年成立的阿里，想要成為跨越三個世紀(jì)的企業(yè)。
阿里也有變化。早期時，我們想讓客戶通過阿里會面、工作、生活，但是今天不一樣了，這幾件事我們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了，于是我們改為：要在全球服務(wù)20億消費(fèi)者，創(chuàng)造1億就業(yè)機(jī)會，幫助更多企業(yè)盈利等等。
阿里的價值觀變化也很大：阿里在2001年設(shè)計(jì)了第一套價值觀，叫“獨(dú)孤九劍”，有九條；2004年時，我們將其歸納為六條，稱為“六脈神劍”；而如今，又變成了現(xiàn)在的“新六脈神劍”。
新六脈神劍，實(shí)際是把舊的“客戶第一”深化為“客戶第一、員工第二、股東第三”；把舊的“擁抱變化”深化到“唯一不變的就是變化”等等。
所以，新的價值觀，其實(shí)也不新，全都是過去的20年里，阿里自己總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)，只不過是用了新的詞匯來代替。
這樣做的原因，一是想告訴阿里的同事們，這些價值觀全部是阿里一直在實(shí)踐的事情；二是用一些阿里的“老話”來講價值觀，會顯得更加有感覺——這也是一種虛事實(shí)做的靈活做法。
圖片來源于站酷海洛plus
二、阿里20年來的成長點(diǎn)
如果阿里不是根據(jù)自己的企業(yè)基因，去慢慢歸納、承載的話，則很難把文化真正刻在阿里人的心里。
阿里的很多文化都非常有力量，因?yàn)樗鼈儽旧砭褪前⒗锏囊恍┏砷L經(jīng)歷，如果再加入一些設(shè)計(jì)，那么員工就會更好地記錄、傳播它們。
1999年阿里成立，一年多后，阿里出臺了自己的產(chǎn)品——中國供應(yīng)商，簡稱“中供”。
中供的出臺，是為了讓更多的國外商業(yè)人士認(rèn)識我們，中供的目的就是讓這些人把自家工廠和產(chǎn)品的信息展示到阿里的網(wǎng)上。
之后，為了把所有產(chǎn)品賣出去，我們又成立了一支至今聞名的銷售部隊(duì)——中供鐵軍。
雖然中供鐵軍早期一直不盈利，但是在沒錢的時候，阿里設(shè)立了各項(xiàng)機(jī)制，同事每個月都拼命沖鋒，我們還喊出了新六脈神劍中的一句價值觀——今天的最好表現(xiàn)，是明天的最低要求。
后來，2003年淘寶成立，那時正處于“非典”的關(guān)鍵期。剛開始，我們不知道廣州的非典異常嚴(yán)重，照例參加廣交會。然而客戶不敢去，我們拍著胸口對客戶說：“OK！沒問題，我們替你去參加廣交會，你把樣品給我們?！?/span>
可等我們到了廣州的時候，才知道非典那么嚴(yán)重。于是內(nèi)部緊急開會，討論辦法。最后，由于我們承諾了客戶，又因?yàn)榭蛻舻谝?，所以我們的團(tuán)隊(duì)就咬著牙，帶著客戶的樣品跑去了廣交會。
淘寶團(tuán)隊(duì)兌現(xiàn)了承諾，但是負(fù)責(zé)人剛一回來，就立馬發(fā)燒了。于是馬云立刻跟大家說，我們要自我隔離三天。在這隔離的三天里，外面的客戶根本就不知道，阿里的員工是在家辦公的。
隔離結(jié)束后， 5月10日這一天，被確定為“阿里日”。每年的這一天，阿里都會舉行員工的集體婚禮。同時，阿里此后還允許員工帶寵物到辦公室，甚至還同意員工申請?jiān)诩肄k公。
所有的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，其實(shí)就是阿里文化的延續(xù)。
2007年阿里在香港上市，創(chuàng)始人穿著西裝革履來敲鐘；然而2014年，我們在美國上市時，在臺上敲鐘的全都是阿里的客戶，穿著也很休閑，這特別能體現(xiàn)新六脈神劍中的——客戶第一、員工第二、股東第三。
淘寶成立后，面臨的最大問題就是：賣家害怕自己發(fā)了貨，買家卻不給錢；買家擔(dān)心自己付了錢，但是賣家不發(fā)貨。
所以在2004年阿里開始做支付寶之前，也是衡量了很久，不斷溝通與研究，因?yàn)闆]有其它公司做，阿里只好親自做，于是便有了這條價值觀——因?yàn)樾湃?，所以簡單?br/>
而如今，這已不單是指支付寶所呈現(xiàn)的信任，而是指阿里的管理在遇到復(fù)雜問題時，也要始終沉淀這句話：因?yàn)樾湃?，所以簡單?br/>
在管理中，很多傳統(tǒng)企業(yè)積累下來的一些經(jīng)驗(yàn)行為，阿里都省略掉，不會糾結(jié)，這還是因?yàn)樾湃危院唵巍?br/>
2009年，阿里第一次做“雙11”，由于之前沒做過這樣的大促，所以踩了很多坑。
曾經(jīng)因?yàn)樾孪到y(tǒng)的問題，導(dǎo)致了很多商品的超賣，最后我們賠了客戶很多錢，但這就是阿里的價值觀——此時此刻，非我莫屬。
這句話本是1999年阿里在報紙上的一句招聘廣告語，但是今天它卻展示出阿里人的精神：阿里希望員工有擔(dān)當(dāng)，是我的責(zé)任，就絕不推諉。
包括今天阿里的子文化——比如公益文化，阿里在阿拉善種下很多樹。
根本沒有人要求阿里去做這種事，但是我們認(rèn)為，阿里發(fā)展到今天這樣的規(guī)模，離不開社會的幫助，所以阿里要反過頭回饋社會，這就是阿里人的擔(dān)當(dāng)。
2006年，阿里的中供和淘寶分家；2011年，淘寶一分為三，被拆成淘寶、天貓，一淘；2012年，阿里成立了七大事業(yè)群；2013年，七大事業(yè)群又被拆分成25個事業(yè)部；2015年，逍遙子說，我們要用三年時間，實(shí)現(xiàn)“大中臺，小前臺”的轉(zhuǎn)型。
大家會發(fā)現(xiàn)，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，沒有哪個企業(yè)比阿里還能折騰，我們經(jīng)常說，要清償自己、變革自己，革掉自己已經(jīng)習(xí)慣的東西。
組織變革，不是說說這么容易的，自我變革需要內(nèi)驅(qū)力；真正實(shí)施后，員工就會實(shí)實(shí)在在地感受和體驗(yàn)到變化。這真的是一種折騰，也會伴隨著痛苦。
比如2013年的25個事業(yè)群，當(dāng)時幾百名中高層管理者，都被馬云強(qiáng)行調(diào)去輪崗；今天阿里的首席技術(shù)官，就是那時被調(diào)到聚劃算的。
但是，通過這樣的挪動，讓阿里的人才獲得了更多不同的經(jīng)歷去成長，這在阿里叫做“以戰(zhàn)養(yǎng)兵”。
配合阿里今天的發(fā)展來看，你會發(fā)現(xiàn)，阿里幾乎什么事情都涉獵，既有傳統(tǒng)的電商，也有新興的服務(wù)，甚至還有大文娛板塊、水電煤、云計(jì)算、物流等。
如果沒有自我革命的動作，那么阿里完全無法孵化出這么多創(chuàng)新產(chǎn)品。創(chuàng)新產(chǎn)品的孵化是要有土壤的，公司內(nèi)部的組織變革就是阿里的土壤。
阿里的特色在于，能夠在別人還未看清為何要變革之前，就自己先開始變革。但是，管理者想變革，必須先要讓下面的同事們接受。
可以看到，今天阿里的戰(zhàn)略布局是“5+3+5”：五大平臺，三大戰(zhàn)略，五星戰(zhàn)略；并且，未來20年，我們希望成為第五大經(jīng)濟(jì)體——
但這些目標(biāo)對員工和管理者來講，都是非常大的挑戰(zhàn)和變化。于是，我們又有了這條價值觀——唯一不變的就是變化。
以前這條叫“擁抱變化”，但是這樣很被動，有了變化就只能接受。為了更好的發(fā)展，公司一定是自己主動去變的，因?yàn)槿绻约翰蛔?，等到別人來使你變的時候，很可能就要完了。
更新了價值觀后，阿里提醒了同事們，永遠(yuǎn)都要主動變革整個行業(yè)、整個企業(yè)；包括我們自己，都要不斷變化，才能更好地面對未來的工作和生活。
梳理過后，就能發(fā)現(xiàn)阿里的“新六脈神劍”實(shí)際不新，這些都是阿里在20年的成長過程中沉淀的一些經(jīng)驗(yàn)。因此，它的力量才可以更好地呈現(xiàn)。
我們經(jīng)常說“文化是長出來的”，但是作為管理者，還是要做一些適當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)，讓這些文化更好地在員工和管理者之間體現(xiàn)出來。
三、軟硬兼施的阿里文化
多年來，我總結(jié)了阿里的文化特征，將之稱為“軟硬兼施的文化”。
阿里文化，既有軟的部分，如微笑文化、家庭文化、校園文化、武俠文化等；也有硬的部分，例如績效文化（鐵軍文化）。
軟硬都有，才能讓員工真正感受到：企業(yè)既有人性化的一面，同時也有為了結(jié)果不斷沖鋒的一面——這是阿里的文化特色。
當(dāng)然，今時今日，在這些基礎(chǔ)上，阿里也衍生出了相當(dāng)多的子文化，現(xiàn)在為大家分享。
1.微笑文化
阿里的logo就是一個笑臉，也是一個小寫的a，意為：阿里從成立時，就希望能從小寫的a做到大寫A——當(dāng)初阿里只有“十八羅漢”，而今天有11萬員工。
與此同時，阿里有很多中小型企業(yè)的客戶，我們也希望客戶們能從小寫的a做到大寫的A，這就是阿里的用意。
而笑臉，就是在體現(xiàn)我們的微笑文化：快樂工作，認(rèn)真生活。
平常大家都習(xí)慣說“認(rèn)真工作，快樂生活”，但是阿里認(rèn)為：在互聯(lián)網(wǎng)公司工作，壓力很大，經(jīng)常加班，如果員工的壓力太大卻無法宣泄，那就會像橡皮筋繃得太緊一樣，立馬崩掉。
從軟文化層面講，阿里會更多地考慮如何幫助員工宣泄這些壓力，希望員工在工作時能夠盡量開心一些。
開心是正能量，具有傳播性，但是負(fù)能量也會傳播，如果員工在辦公室里面不快樂、整天都抱怨，那么這些負(fù)面情緒傳播出去，就會影響整體。
所以，阿里更希望員工雖然覺得很累，但是在公司里仍能感覺到快樂。
之前我們在給一些老員工慶祝時，經(jīng)常會背著員工，偷偷打電話給他們的家人，制造驚喜。
比如某位技術(shù)同學(xué)入職七周年，我們就想請他的媽媽為他說一些祝福語，通常來講，我們打電話給家屬時，一定會系統(tǒng)地自我介紹，以免家屬將信將疑；但是有一次，在給那位入職七周年的技術(shù)同學(xué)的媽媽打電話時，我們只稍微做了下介紹，對方就開心地說：“是阿里巴巴的，太好了！”
然后我們引導(dǎo)她：“阿姨，你兒子已經(jīng)工作七周年了，能不能給他說些祝福，我們會在團(tuán)建時播出來。”一般情況下，家屬毫無準(zhǔn)備，是需要我們適當(dāng)做一些引導(dǎo)的，但是這位阿姨完全不需要引導(dǎo)。
我們剛喊完“開始”，阿姨就連說了三分多鐘，租后我們不得不喊：“停，阿姨，夠了?！?br/>
這件事讓我很奇怪，為什么這位阿姨會這樣？原來，早在幾年前，這位阿姨看到兒子一畢業(yè)就進(jìn)入阿里，天天加班很是辛苦，就特別心疼，總想說：“兒子，要不要換個工作？”
直到有一天，兒子通宵加班后，一身疲憊地回到家里，阿姨又開始心疼，但是兒子一見到她就說：“媽媽，我們的技術(shù)項(xiàng)目終于上線了，搞了一個季度，終于搞定了！”說這話時，兒子的兩眼是放光的，特別有成就感。
從那一刻，阿姨就慢慢明白了，為什么兒子如此辛苦，還堅(jiān)持在阿里工作。除了物質(zhì)收入之外，更多的是在精神上獲得了滿足感和愉悅感。
自那之后，阿姨就會特意地了解阿里，阿里每年的“家屬日”，她都會參加。這位家屬的狀態(tài)，就是我們最希望見到的狀態(tài)：員工帶著快樂的心態(tài)回到家里，用正能量感染家人。
認(rèn)真生活也是同樣的道理。
比如我在周末逛商場時，突然看到商場里面有一些促銷活動的好點(diǎn)子，就會趕緊聯(lián)系產(chǎn)品經(jīng)理，下周一立馬談?wù)?，看看能不能把點(diǎn)子借用到線上。
“快樂工作，認(rèn)真生活”放在一起，就是說：員工在與工作和生活之間，事實(shí)上是不應(yīng)該完全分割開的，相互之間是有關(guān)聯(lián)的。
這樣，員工在工作時，也會適當(dāng)?shù)胤潘?；反過來，員工在生活的時候，如果有需要，也能立馬投入到工作中去。
“快樂工作，認(rèn)真生活”在今天，也是阿里“新六脈神劍”中的一條，可見它的作用之重。
阿里是如何對微笑文化適當(dāng)?shù)匕b設(shè)計(jì)、虛事實(shí)做的呢？
在阿里的園區(qū)里，都會有賣紀(jì)念品的小商店，無論是員工自己，還是員工的親屬，也包括來參觀阿里的外部客戶，都可以進(jìn)去買一些紀(jì)念品，如包、靠枕、鼠標(biāo)墊之類的商品。
那么，這種帶有企業(yè)文化的物品，就會慢慢從阿里的內(nèi)部傳播到外面。當(dāng)內(nèi)部的同事們和外部的客戶，全都認(rèn)同阿里文化的時候，我們在工作配合時就會更加順暢。
阿里的微笑文化，最需要的結(jié)果就是“感染力”。能量是可以感染的，特別是在互聯(lián)網(wǎng)公司壓力非常大的情況下，我們更需要能夠微笑的力量。
我經(jīng)?；貞涀约撼跞氚⒗锏那榫?，當(dāng)時阿里學(xué)院人力資源的領(lǐng)導(dǎo)和我們談話，他看到我們這些新人進(jìn)到阿里后都特別有激情，但是他說：“一年后、兩年后、三年后、五年后、十年后，在這些時間段里，你總會遇到各種的問題，也許在崗位上做久了就膩了，沒激情了。”
接著他對我們說：“希望你們能記住自己剛進(jìn)阿里時的狀態(tài)，它能幫你渡過難關(guān)。今天的最好表現(xiàn)，是明天的最低要求，這是每位阿里員工都必須追求的價值觀，這要求你們要有持久的激情和動力?！?/span>
但大家都是正常人，激情肯定有起有伏，所以阿里就用文化的方式，幫助員工渡過激情低落的時刻——微笑文化，就這樣被放在了第一位。
圖片來源于站酷海洛plus
2.家庭文化
說笑就笑，是不太容易的。作為管理者，要想方設(shè)法讓員工感受到：在公司里工作，就像在家一樣。
很多外部企業(yè)的管理會說：“公司就是公司，怎么能當(dāng)成家呢?！边@確實(shí)很難，首先需要你走心。
走心的意思是，想方設(shè)法在你力所能及的范圍內(nèi)去做，員工會感受到你的用心。
其次，要持之以恒地做。剛開始時，員工可能會覺得公司這樣做很虛，不確定公司是否真心，但是當(dāng)你做得多了，形成習(xí)慣，員工就會認(rèn)同你。
比如，阿里早期沒錢的時候，還是做了很多的關(guān)懷措施。
沒錢的時候，能做什么？管理者們，或是人資的同事們，一定要給員工過生日，這是最起碼的做法。
很多時候，我們會特地跑到偏遠(yuǎn)的辦事處，給員工過生日。因?yàn)樵诤贾菘偛康膯T工們，可以很好地感受到公司的文化，但是在那些較為偏遠(yuǎn)的地方，那些員工們的辦公、工作、生活環(huán)境可能很惡劣，所以我們要跑過去讓他們感受到阿里的文化。
他們需要幫助的時候，能幫的盡量要幫，哪怕去不到那么遠(yuǎn)的地方，起碼也要打個電話過去，這些事都是在點(diǎn)點(diǎn)滴滴中的積累。
早期的時候，阿里不像今天這么有錢，但只要走心就好，能做多少就做多少；做久了、做多了，員工可以感受得到。
比如中供的團(tuán)隊(duì)氛圍就特別好，有的員工連續(xù)三個月都不出單，馬上就要按制度被淘汰掉了，這時候會有一些同事，把自己快要談成的客戶轉(zhuǎn)給那個要被淘汰的人，讓他不被淘汰。這非常能體現(xiàn)阿里的家庭文化。
歸根到底，阿里文化就是幫助管理者與員工之間，以及員工相互之間建立起鏈接，建立起信任。
當(dāng)員工看到，同事們都像是兄弟姐妹一樣，那么他們之間說話時就不會有什么顧忌。除了直接表揚(yáng)，阿里也直接批評，這是阿里想讓家庭文化呈現(xiàn)的作用。
通過這種方式，員工除了和你聊工作，還愿意和你聊生活。核心的理念就是，要讓員工在工作的場景里面，把工作之外的一面也展示出來。
鏈接建立起來后，大家才能在方方面面都有更深的信任，彼此進(jìn)行溝通。
家庭文化就是想讓員工在團(tuán)隊(duì)里更有幸福感、凝聚力、歸屬感。
這些都是需要團(tuán)隊(duì)管理者用心經(jīng)營的，并且要有一定的時間積累，才能慢慢沉淀出來。
3.校園文化
在阿里內(nèi)部和同事溝通，都會直呼對方的花名，“同學(xué)”是阿里對他人的官方稱謂，比如我們稱呼馬云就為“馬云同學(xué)”。
很多企業(yè)都喜歡稱呼職稱，但是在阿里我們很少稱呼“總”，因?yàn)檫@樣喊會很奇怪；稱呼“同學(xué)”，則更為平等。
這種做法，就是為了讓員工更好地融合進(jìn)來。
還有穿著，現(xiàn)在阿里的同事大部分時間都穿得很隨意，這也是阿里的企業(yè)文化。
我們經(jīng)常說，阿里人雖然沒有統(tǒng)一的著裝，但是一到外面和別人聊上兩句，別人就會問“你是不是阿里待過？”這就是味道。
校園文化，就是希望大家能夠平等溝通，這樣的溝通會讓工作更加便捷；同時，也方便員工了解阿里的文化，洗掉舊的文化，加入新的文化。
除了平等的人際關(guān)系，校園文化還要讓員工擁有自我驅(qū)動的學(xué)習(xí)熱情。
4.武俠文化&小二文化&倒立文化
早在1995年，馬云還未創(chuàng)立阿里，西湖明珠電視臺拍攝一檔節(jié)目，工作人員假裝在晚上偷井蓋，拍攝到很多路人只是看一眼就走了，只有馬云繞了幾圈之后，決定停下來，呵斥那些偷井蓋的人。
所以，企業(yè)文化在最初時，就是管理者的性格特點(diǎn)。阿里為什么鼓勵同事們扶老奶奶摔倒？因?yàn)槲幕瘍r值觀在那里。
今天，阿里每年都會舉辦“感動阿里”的活動，評選當(dāng)年一些有優(yōu)秀事跡的員工，給予激勵。這樣，其他的同事就會知道，自己也要朝著這個方向走。
同時，不管你是基層、中層還是高層，只要面對著我們的外部客戶，你就是一名店小二，要懷著服務(wù)的心態(tài)。這就是“小二文化”
“倒立文化”也一樣。當(dāng)初淘寶耗時三四年，打敗了易貝，但是淘寶和易貝完全不一樣：易貝為客戶服務(wù)是收錢的，而淘寶一直在免費(fèi)，最后淘寶贏了這場戰(zhàn)爭。
今天，整個阿里都追求倒立文化，其核心是：換一個角度思考。
不管是站在客戶的角度，還是站在阿里同事的角度，也不管是站在老板的角度，還是站在下屬的角度，都要變換各種角度思考問題。
5.親聽文化
現(xiàn)在阿里有很多一線高管，都會定期跑到客服，親自去接電話。
因?yàn)橹挥羞@樣，才能讓高管們真正明白，前線客戶有怎樣的需求，以及前線業(yè)務(wù)同學(xué)的難點(diǎn)在哪里。
這便于高管更好地和客戶、基層員工做好鏈接，阿里稱之為“親聽文化”。
6.淘寶文化
如果只有軟的文化，沒有硬的文化，那么團(tuán)隊(duì)就極可能變成人情化的團(tuán)隊(duì)；相反，如果只有硬的文化，沒有軟的文化，員工在工作時就會很難受。
軟硬兼施的意義，就在于此。
阿里的“996”經(jīng)常被調(diào)侃，實(shí)際上這既是因?yàn)榧彝ノ幕?，要讓員工覺得在公司里也很舒服，愿意做事情，能有成就感；同時，也是因?yàn)榘⒗镉锌冃Э己说囊螅辉敢庾鲆驳米觥?br/>
這就是中供在早期能夠活下來、阿里能夠活到今天的重要原因。
現(xiàn)在阿里半年會做一次績效，文化價值觀也要考核，與業(yè)績的考核各占50%。假如你的價值觀不合格，即使你的業(yè)績再好，也要淘汰。
每一次做業(yè)績考核時，團(tuán)隊(duì)里都要分出“361”：30%是好的，60%是符合需求，10%是不符合需求的。假如一個員工連續(xù)兩個季度的結(jié)果都是不符合需求，那么同樣會被淘汰。
阿里認(rèn)為：好的績效，獎你要獎得心花怒放，罰你也要罰得心驚膽戰(zhàn)。
連續(xù)兩個季度拿1，就得淘汰，所以大家都不愿意拿1，特別是年終；拿到3，而未拿到1，就有年終獎，還有股票的兌現(xiàn)和晉升的空間。
因此，員工們都清楚自己的學(xué)習(xí)標(biāo)桿在哪里、自己要向哪個同事靠近，這就是績效的作用。
通過整體的績效，才能展現(xiàn)出績效文化。績效不是形式主義，而是真的獎勵和懲罰。
大家都知道自己該干什么、不該干什么，整個團(tuán)隊(duì)就非常的高效。
四、總結(jié)
阿里的文化為什么如此有力量？
首先，這些文化都是阿里在成長中自我沉淀下來的；其次，在此基礎(chǔ)上，阿里虛事實(shí)做，讓員工得以更好地感受、體驗(yàn)、傳播。
靠文化來管理，這就是阿里20年來的獨(dú)特沉淀。謝謝。
文章來源：“插座學(xué)院”微信公眾號
